Der Umgang mit "Dilemmata" in der Führung

Dilemmata sind im Führungsprozess unausweichlich. Aus diesem Grund möchte ich ein paar Möglichkeiten nach Blessin und Wick (2013, S. 468f.)  vorstellen, wie auf derartige Situationen alternativ zu reagieren wäre:
Die Dilemma-Definition enthält folgende Bestimmungen:

1. Zwischen zwei gegebenen gleichwertigen gegensätzlichen Alternativen
2. entscheiden
3. müssen.

Durch die Negation jeder dieser drei Setzungen ergeben sich folgende Möglichkeiten des Umgangs mit Dilemmata:
Zu (1) Keine gegebenen gleichwertigen Gegensätze
Wird bestritten, dass es sich bei den präsentierten Alternativen um gegebene gleichwertige Gegensätze handelt, eröffnet sich eine Reihe von Aktionsmöglichkeiten:

• Zu einem Gegensatz-Pol weitere Gegenpole aufzeigen. Statt ein Gegensatzpaar zu fokussieren, gleichzeitig viele dynadische Oppositionen betrachten, was die Möglichkeit zu Priorisierungen, Kompromissen, Ausklammerungen, etc. eröffnet.
• Die Gegensätze nicht als gegeben sondern als (von einem selbst) wahrgenommen oder konstruiert sehen. Durch Coaching oder Supervision kann man sich über blinde Flecken oder Fehlwahrnehmungen aufklären.
• Prüfen, ob es sich bei den Entscheidungsalternativen überhaupt um Gegensätze handelt. Die scheinbaren Oppositionen sind Teilaspekte in einem größeren vernetzten Zusammenhang.
• Die sogenannten Gegensätze sind nicht als Entweder - Oder, sondern als Sowohl-als-auch zu sehen.
• Verzeitlichung. Man entrinnt dem Zwang, sich zwischen Entweder - Oder zu entscheiden, indem man den Faktor Zeit einführt und sich damit die Möglichkeit offenhält, einmal so und ein anderes Mal anders zu entscheiden, ohne inkonsistent zu werden (weil sich jeweils „die Umstände“ geändert haben).

Zu (2) Kein Entscheidungsbedarf
Im Falle das bestritten wird, dass entschieden werden muss, ergeben sich folgende Alternativen:

• Bestreiten des Wahlzwangs. Es gibt keinen Entscheidungsbedarf, z.B. weil die Alternativen keine Gegensätze sind, z.B. gehen hohe Qualität und niedrige Kosten durchaus zusammen. „Das Verfolgen multipler Ziele, die zuweilen in Konflikt miteinander stehen, ist keineswegs ein paradox und ist in der Tat charakteristisch für alle Organisationen und Systeme“ (Buenger u. Draft 1988, S. 198)
• Kompromisse schließen. Man kann Extrempole vermeiden, sich „irgendwo“ in der Mitte treffen und/ oder die Extreme versöhnen.
• Den Anwendungsbereich parzellieren oder segmentieren. Für einen bestimmten Anwendungsbereich dem Pol A, für einen anderen Pol B gerecht werden uns so davon ausgehen, dass die Grundregel der Sozialwissenschaften gilt: It depends!
• Widersprüche als erwünscht oder entwicklungsfördernd bestehen lassen. Sich weigern zu entscheiden und erkennen, dass Entwicklung der Spannung von Polaritäten bedarf und dass- dialektisch gesehen – Forschritt, Wandel oder Anpassung nur deshalb möglich sind, weil in den Dingen Widersprüche (Negationen) vorhanden sind, die sich gegenseitig zu neuen Entwicklungsebenen vorantreiben.
• Exportieren in den Raum. Probleme an andere Stakeholder delegieren. Outsourcing des Dilemmas (sich des Pols entledigen).

 Zu (3) Kein Müssen
Wird die dritte Setzung „müssen“ negiert, findet sich folgende Handlungsmöglichkeit: Abwarten, Aussitzen. Das Dilemma in die Latenz abdrängen. Die Gegensätze auf jemand oder etwas anderes verschieben. Sündenböcke suchen, Stellvertreterkriege führen (um abzulenken).
Wenn man sich diese Gesamtansicht angefangen von der Komplexität und den generellen Zusammenhängen nun vor Augen führt wird eine Frage klar: Wie kann ich mich denn nun tatsächlich als medienkompetente interkulturelle Führungskraft beweisen, selbst qualifizieren und entwickeln, dies stellt das letzte Kapitel in dieser Arbeit dar (Blessin und Wick 2013, S. 468f.)
Beste Grüße 
Doreen Ullrich