 Bild Quelle: Jane Hart / Modern Workplace learning Allgemein gilt die Entwicklung von Führungskräften als anerkannter strategischer Erfolgsfaktor, dennoch ist der Begriff „Personalentwicklung“ immer noch von „großer Heterogenität und Unschärfe“ gekennzeichnet, deshalb hier eine kurze Definition: „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker, 2011). „Kompetenzen und organisationales Wissen werden als Wettbewerbsfaktor gehandelt.“ (Schäfer, 2006). Deshalb liegt meinen heutigen Ausführungen das Verständnis zugrunde, die nachhaltige Kompetenzentwicklung im Führungskontext für erfolgreiche Veränderungsprozesse von Mensch und Organisation zu begreifen. Der Nutzen von Bildungsmaßnahmen wird meist aus Sicht des Unternehmensmanagements bestimmt. Dies, obwohl auch die betrieblichen Lernerinnen und Lerner bei der Nutzenplanung intensiv einbezogen werden sollten. Denn zuletzt hängt von ihrer Akzeptanz der Erfolg der Bildungsmaßnahme ab. Um dies noch einmal bewusster zu machen, werden nachfolgend die relevanten Nutzenfaktoren betrieblicher Bildungsmaßnahmen u. a. mit Web Tools nach Ehlers u. Schenkel (2005) kurz aufgeführt:
Rahmenbedingungen für interkulturelle Trainings Wie sollten Führungskräftetrainings im int. Kontext konzipiert sein, um dem aktuellen Anforderungsniveau, dem tatsächlichen Bedarf, sowie den organisatorischen Möglichkeiten des Personalmanagements gerecht zu werden? Um diese Frage zu beantworten, werden deshalb die Rahmenbedingungen für interkulturelle Trainings kurz umrissen. Hierbei ist die von Gersten und vielen weiteren Autoren „vorgeschlagene, übergreifende Differenzierung in affektive, kognitive und verhaltensbezogene Dimensionen interkultureller Kompetenz weitgehend akzeptiert. Dennoch muss man sich bewusst machen, dass nicht alle in der folgenden Tabelle genannten Merkmale gleichmäßig erfolgreich sind. Die nachfolgende Strukturierung zur interkulturellen Kompetenz, die insbesondere für die Praxis der interkulturellen Managementtätigkeit von Interesse ist, sieht wie folgt aus:  In solchen Modellen ist vieles davon abhängig „wie genau die im Einzelnen aufgeführten Komponenten und ihre Beziehungen geklärt sind“ (Weidemann et al., 2010), für eine Annäherung an das Konzept ist dieses Modell aus meiner Erfahrung (im vierten Jahr in China lebend) dennoch hilfreich, denn es vermittelt eine nachvollziehbare Vorstellung davon, was es speziell für die betroffene Führungskraft bedeutet und voraussetzt interkulturell kompetent handeln zu können, bzw. diese Kompetenz zu entwickeln. Im Weiteren ist es meiner Erfahrung nach sehr wesentlich, um die oft unbewusst eingesetzten Bewältigungsstrategien zu wissen, auf die Führungskräfte in realen Problemsituationen zumeist zurückgreifen. Stahl (1998) hat hierfür Problemklassen ermittelt (Tab. 2). Sie zeigen die Häufigkeit der jeweiligen Bewältigungsstrategie, inklusive Beispiel, in Bezug auf den Bewältigungserfolg, sowie den jeweiligen Rang. Hier wird deutlich, dass die im Praxisalltag am meisten eingesetzten Bewältigungsstrategien nicht unbedingt die lukrativsten sind. So verspricht z. B. das „(Kultur-)lernen“, welches im Praxisalltag „nur“ Platz 13 einnimmt, einen besseren Bewältigungserfolg als die „Problembewertung“, die zwar am häufigsten angewendet wird, dessen tatsächlicher Bewältigungserfolg jedoch nur Rang 5 einnimmt. Somit wird klar, dass es unzureichend ist Trainingsmaßnahmen nur an positiv zu bewertenden Kompetenzen zu orientieren. Es müssen mit gleicher Dringlichkeit auch die Konsequenzen negativer Strategien thematisiert werden.  Bei der Betrachtung betrieblicher Lernprozesse sind stets drei unterschiedliche Ebenen von Interesse:
Die Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu lernen und sich weiterzuentwickeln, ist wiederum die Voraussetzung für die Entwicklung von Kompetenzen. Die Einführung kompetenzförderlicher Maßnahmen ist also nur dann für alle Betroffenen interessant, wenn alle davon profitieren können, sei es durch Entlohnungs-, Aufstiegs- und Arbeitsmarktchancen oder durch die Möglichkeit einer persönlichen Weiterentwicklung. (Jäkel et al, 2006). Für die Entwicklung einer nachhaltigen Lernkultur ist deshalb von großer Bedeutung den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen eine Vielzahl formeller und informeller Lernmöglichkeiten anzubieten. Damit kann eine lebenslange Kompetenzentwicklung sichergestellt werden, die auf die vorhandenen Ressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufbaut. Viele Unternehmen verfügen allerdings nicht über die notwendigen Voraussetzungen: Unternehmenskultur, Arbeitsinhalte, Personalsituation und -motivation müssen der Lernkultur angepasst sein oder werden, um eine erfolgreiche Umsetzung von betrieblichen Lernprozessen zu ermöglichen. Ob diesbezüglich ein Erfolg im Unternehmen erreicht werden kann lässt sich nur vor dem Hintergrund der spezifischen Rahmenbedingungen klären. Lernformen lassen sich in diesem Zusammenhang auf weitere zahlreiche Dimensionen systematisieren, wie nachfolgende Tabelle 3 es veranschaulicht.  In der Tabelle wird deutlich, dass es neben den formalen Kriterien (Lernort oder Zahl der Lernenden) vor allem Aspekte der Lerngestaltung, Lernorganisation und des Arbeitsbezugs im Mittelpunkt stehen. Wesentlich für betriebliche Lernprozesse ist das Einbinden aller Beteiligten, weil betriebliches Wissen vor allem in Form von implizitem Wissen zur Verfügung steht, und durch eben diese Zusammenarbeit in der Arbeit weitergegeben wird. Daher wird die Gestaltung des Lernprozesses als wesentlich angesehen. Gestaltung interkultureller Lernumgebungen Eine wesentliche organisatorische Entwicklung in Richtung einer lern- und damit kompetenzförderlichen Arbeitsgestaltung, ist in der Implementierung neuer Arbeits- und Weiterbildungsformen, die das Lernen mehr oder weniger systematisch einbeziehen zu finden. In diesen neuen Organisationsformen können zusätzlich zur üblichen Arbeit sowohl Prozesse der Kompetenzentwicklung als auch Verbesserungs- und Innovationsprozesse stattfinden. Die dabei ablaufenden kontinuierlichen Lernprozesse unterscheiden sich erheblich von dem „klassischen“ Lernen in der Arbeit, das bisher hauptsächlich als „learning by doing“ oder als enge Anpassungsqualifizierung organisiert ist. Hierbei legt ein genauerer Blick auf die Lernprozesse in den neuen Organisationsformen nahe, dass prinzipiell zwischen „Weiterbildungsformen“ und „Arbeitsformen“ zu unterscheiden ist. Neue Lernformen zur Entfaltung des innovativen Gehalts müssen „in eine spezifische Lernkultur eingebettet sein, was bestimmte Voraussetzungen an die Lernorte als auch die Kompetenzen der Lehrenden und Lernenden stellt.“ (Schüßler, 2004) Wenn von Kompetenzentwicklung im Web die Rede ist bezieht sich dies zumeist auf den bewussten Einsatz neuer Medien. „Neu“ an diesen Medien ist, dass sie computerbasiert sind, d. h., sie bieten die Möglichkeit die vernetzten Computer zum Lernen zu nutzen. Durch die Möglichkeit der einfachen Speicherung von Daten und den effizienten Datenaustausch ist auch eine rasche Verarbeitung großer Datenmengen und komplexen Informationen möglich. Dies wirkt sich günstig auf das Lernen aus. Hinzu kommen die multimedialen Möglichkeiten, so z.B. die Integration von statischen Texten, Bildern, Grafiken usw. sowie dynamische Daten wie Ton, Musik, Film, Video, Simulation etc. Neue Medien erlauben darüber hinaus die Kommunikation zwischen raumzeitlich verteilten Nutzergruppen. Dialoge und Feedback unterstützen durch diese Rückkopplung einen höheren Verständnisgrad der Informationsübermittlung. Als Sammelbegriff für alle Formen medial gestützten Lernens kann man das E-Learning bezeichnen, wobei Dichanz u. Ernst (2002) mit dem „e“ auch die Assoziation nach einem „easy“, „elaborated“ und „effective Learning“ aufgebaut werden könnte. Dennoch lassen sich laut Arnold u. Schüßler (1998) „Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit sowie Kreativität in einer hierarchisch strukturierten Lernsituation kaum entfalten.“ Ebenso wenig kann sich Entscheidungsfähigkeit herausbilden, oder die Fähigkeit zum selbstständigen Problemlösen. Dies wird solange der Fall sein, wie schematisierte und routinehafte Handlungsweisen die wesentlichen Merkmale einer Arbeitstätigkeit sind. Deshalb stellt der von den Autoren vorgestellte konstruktivistische Gestaltungsansatz veraltete Modelle vom „Kopf auf die Füße“, denn an die Stelle der „Erzeugungsdidaktik“ ist eine Didaktik getreten, die individuelles Lernen möglich macht. (z.B. „Train-the-Trainer Schulungsmaßnahmen bei NDBC – Shanghai) Die Resultate werden dabei zwar von den Lehrenden initiiert (durch die Ermöglichung von Differenzerfahrungen), aber erzeugen und gewährleisten können sie die Lernerinnen und Lerner eben nur selbst. Somit ergeben sich für die didaktische Handlungskompetenz einer Führungskraft folgende Konsequenzen:
Für bestimmte Zielsetzungen in der Weiterbildung sind derartige Gestaltungsprinzipien von Lernumgebungen von großer Bedeutung, weil sie zu einer Verbesserung der persönlichen und beruflichen Situation beitragen. Deshalb ist es notwendig, dass die Lernenden ihren Lernfortschritt reflektieren und bewerten können. Hierauf werde ich in meinem nächsten Beitrag nochmals eingehen der zum Thema „Reflexionsfähigkeit als Basis erfolgreicher Führungskompetenz“ geplant ist. Über die oben erwähnten Ansätze hinaus und die bereits erwähnten Ansätze für problemorientierte Lernumgebungen wurden für die Förderung einer wissenszentrierten und problemorientierten Lernumgebung zwei weitere Ansätze zum situierten Lernen herausgearbeitet:
 Diese von Simons durch empirische Lehr- und Lernforschung zusammengefassten Prinzipien korrespondieren mit den didaktischen Kriterien erwachsenengemäßen Lernens. Die Umsetzung dieser Prinzipen ist das Resultat einer entwicklungsförderlichen Lernkultur im Sinne der Ermöglichungsdidaktik nach Arnold (2012b). Ich fasse kurz zusammen: Lernprozesse und Lernwirkungen vor allem im problemorientierten, interkulturellen Kontext sind komplex und von vielen personalen, thematischen, gruppendynamischen organisatorischen Faktoren und Rahmenbedingungen abhängig. Das gilt auch für die Evaluation in „neuen Medien“. Es wird somit deutlich, das insbesondere in innovativen Ansätzen zunehmend selbstorganisierte / selbstbestimmte Formen des Lernens (individuell und kollektiv) eine maßgebliche Rolle spielen. Bewährte Lernformen angeleiteten Lernens werden trotz dessen ihren Stellenwert in der betrieblichen Praxis behalten. Deshalb wird es zu einer Kombination dieser unterschiedlichen Ansätze kommen. Zur Systematisierung von betrieblichen Lernprozessen wurde eine Matrix, die sog. „Neun-Felder-Tafel zur Systematisierung betrieblicher Lernformen“ entwickelt, in der wichtigsten Lernformen erfasst und zugeordnet werden können. Mit Hilfe dieser Matrix können neue Lernprozesse in Unternehmen verbessert und gestaltet werden. In der betrieblichen Praxis sind Lernprozesse zumeist aus verschiedenen Lernformen zusammengesetzt. Auch die „zeitliche Anordnung und Kombination der Lernformen ist abhängig von den Lernzielen und den Kontextbedingungen des Lernens. Mit Hilfe der Matrix können komplexe Lernprozesse bewertet werden, indem die jeweiligen Lernformen identifiziert und in die Matrix eingeordnet werden. Besonders in ihrer Kombination entfalten diese Lernformen ihre eigentliche Wirkung, z.B. durch die Verknüpfung von angeleitetem Lernen im Rahmen eines Workshops mit dem Angebot des individuellen und kooperativen Lernens im Rahmen von Projektarbeit oder Train-the-Trainer Ansätzen. Die „Neun-Felder-Tafel“, kann Führungskräfte und Manager dabei unterstützen, unter folgenden Fragestellungen, systematisch über die Ausgestaltung eines Lernprozesses nachzudenken:
Darüber hinaus kann man mit der Matrix durch systematische Dokumentation, was zu welchem Erfolg geführt hat, erfolgreiche von weniger erfolgreichen Lernprozessen unterscheiden. Sie konzentriert sich primär auf individuelle Lernprozesse, doch durch die Berücksichtigung von kooperativem Lernen und übergreifenden Lernprozessen auf den Ebenen Individuum/Team/Organisation ist die Abbildung organisationaler Lernprozesse ebenfalls möglich. Zudem gibt sie Auskunft über „den jeweiligen Charakter der Lernkultur“ in Unternehmen. Es kann z.B. betrachtet werden, ob entweder angeleitete Lernformen zur Verfügung stehen (ein Hinweis auf eine eher klassisch orientierte Lehrkultur) oder ob arbeitsimmanente Lernformen, individuelle und kooperative bevorzugt werden (ein Hinweis auf eine eher innovative Lernkultur).  Zusammengefasst
Die Entwicklung zum Social Business und des Internets generell insbesondere soziale Netzwerke beeinflusst die Lernsysteme in Unternehmen Zusehens, welches ein neues Lernverständnis erforderlich macht, das von folgenden Dimensionen gekennzeichnet ist:
Eine Befragung von Cross (2012) ernüchtert dennoch. Drei Viertel der Teilnehmer einer Befragung von 1500 Führungskräften glauben nicht, dass die Personalentwicklung die geschäftlichen Erfolge beeinflusst. Hier lässt sich vermuten, dass den Verantwortlichen das veränderungserforderliche Bildungssystem bewusst ist, d.h. es wurde erkannt, dass „klassische“ Seminare es nicht vermögen Kompetenzen zu vermitteln. Trotzdem scheuen viele Unternehmen die notwendigen Veränderungsprozesse. Aber der Wettbewerb der Zukunft ist ein Kompetenzwettbewerb. Oder wie es Kellner und Bosch ausdrücken: „Kompetenz ist die Basis für selbstständiges Denken und Handeln. Nur wer kompetent ist, kommt ohne Babysitter aus. Er muss nicht ständig neu motiviert oder trainiert werden. Wer einmal ein hohes Kompetenzniveau erreicht hat, bleibt dabei und wird zum Selbstläufer.“ Lernen und Arbeiten werden somit mit dem Ziel der Kompetenzentwicklung zu einem integrierten Lernsystem zusammengeführt werden. Jane Hart (2018) zeigt im Zusammenhang betrieblicher Lernprozesse vier aktuelle Entwicklungstrends:
Hart versteht den Mitarbeiter der Zukunft als eine Art „smart Worker“. Damit meint sie, dass Menschen dann hochmotiviert auf ihre Arbeit verpflichtet und orientiert sind, wenn sie (auch) soziale Medien zum Lernen nutzen können. „Smart Worker wissen, dass sie während der Arbeit kontinuierlich lernen können, sie suchen nach unmittelbar verwertbaren Lösungen für ihre Praxisprobleme, wenn Bedarf besteht. Sie teilen gerne ihr Wissen und lernen am besten mit und von anderen. Sie verlassen sich auf ein vertrauenswürdiges Netzwerk von Freunden und Kollegen und bleiben dabei beruflich und privat auf der Höhe der Zeit, denn sie streben danach ihre Produktivität zu steigern“. Es ist also nach wie vor ein grundsätzlicher Paradigmenwandel erforderlich, der Lernen und Arbeiten zusammenführt, so dass neue Lernlösungen entstehen können. Dies hat fundamentale Auswirkungen auf die Rollen aller Beteiligten, wie Führungskräfte, Trainer und auf die Personalentwickler. Deshalb hier noch die jährlich von Jane Hart vorgeschlagenen "Top 100 Tools for Personal and Professional Learning 2018"
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Ich möchte mich dem Thema ganzheitlicher Veränderung und Lernen der Organisation heute aus einer anderen Richtung nähern. Es interessiert mich die Frage, ob wir für das Gelingen von komplexen Veränderungsprozessen so etwas wie eine Change-Heuristik entwickeln können. Das wäre für Führungskräfte eine wertvolle Hilfe.
Was ist eine Heuristik? In wirklich komplexen Situationen müssen Führungskräfte oftmals eine Entscheidung treffen. Mit dem Entscheidungsproblem wird sofort der Wunsch nach Informationen laut. Keine Entscheidung ohne Information. Bei hoher Komplexität aber verbessert eine Zunahme der Information nicht immer die Qualität der Entscheidungen. Oft ist sogar das Gegenteil der Fall. Besonders wenn aufwendige Modellrechnungen eingesetzt werden, übersteigt der Aufwand den Nutzen meist bei weitem. Entscheidung und Intuition Eine ganze andere Möglichkeit bietet der Weg der Intuition. Intuition wird heute oft als „im Körper abgespeichertes Erfahrungswissen“ bezeichnet (damit ist nicht die „göttliche Intuition“ gemeint, die beispielsweise der Ganzheitswissenschaftler Hans-Peter Dürr beschreibt). Je größer meine Erfahrung zu einem Thema ist, desto besser werde ich intuitiv Entscheidungen treffen können. Solche Entscheidungen sind dann die „Bauchentscheidungen“. Wenn also sehr erfahrene Führungskräfte Entscheidungen zu treffen haben, können sie sich mit großem Vertrauen auf ihr Bauchgefühl verlassen. Damit werden meist die besten Entscheidungen bei geringstem Aufwand getroffen. Gerd Gigerenzer widmet sich dieser Frage mit seinen Forschungsarbeiten am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung. Eine gute Intuition setzt also eine große Erfahrung voraus. Weiters kann Intuition nicht dokumentiert werden, weil wir die Gründe unserer intuitiven Entscheidungen per Definition nicht kennen können. Das bringt viele Führungskräfte in schwierige Situationen. Entscheidungsheuristiken als neuer Weg Ein möglicher und sinnvoller Weg, die Erfahrung und die Intuition zu nutzen, gleichzeitig aber nachvollziehbare Entscheidungswege anzubieten, wird mit den Heuristiken vorgezeichnet. Auch hier forscht Gerd Gigerenzer beispielsweise in der medizinischen Diagnostik. Die Idee hinter einer Heuristik ist einfach. Dabei werden Informationen reduziert, aufdestilliert und auf wenige handhabbare Parameter beschränkt. Beispielsweise zeigt Gerd Gigerenzer wie Patienten mit Verdacht auf Herzinfarkt mit einer Heuristik, die auf drei Fragegruppen reduziert wird, weiter behandelt werden. Diese drei Fragengruppen reduzieren auch den Diagnoseaufwand erheblich und führen zu besseren und wirtschaftlicheren Entscheidungen der Ärzte. Eine Heuristik ist daher so etwas wie ein einfacher Entscheidungsbaum, der in komplexen Situationen übersichtliche, schnelle und robuste Entscheidungen erlaubt. Die Entwicklung einer Change-Heuristik scheint mir daher eine sinnvolle Aufgabe zu sein, damit Führungskräfte die „ganzheitliche Veränderung der Organisation immer im Blick behalten können“. Die Idee der Change-Heuristik basiert also auf der Vorstellung des „direkten Blickkontaktes mit der Veränderung der Organisation“. Jetzt geht es mir zunächst nur einmal um „große Begriffe“, die als Hauptaspekte einer ganzheitlichen Veränderung oder eines Lernprozesses gesehen werden könnten. Es ist eine erste Ideenskizze. Die Frage, anhand derer ich Ansätze für eine Heuristik diskutieren möchte, lautet: „Sind wir mit unserem Change-Prozess auf einem wirkungsvollen und ganzheitlichen Weg?“ Dazu stelle ich vier Fragengruppen zur Diskussion und folge dabei den vier Quadranten der liegenden Acht aus dem „train the eight“ Konzept. Damit wird eine ganzheitliche Veränderung und Entwicklung bzw. ein ganzheitlicher Lernprozess der Organisation beschrieben. Mehr dazu beim nächsten mal. :) Der Einfluss von Neuen Medien in Lernenden Organisationen hat mich begeistert, zum einen weil es meinen persönlichen Interessen entspricht und weil ich glaube das diese Thematik ein wesentlicher Einfluss in der künftigen Organisationsentwicklung darstellen wird.
Es geht vor allem darum Social Media Services kennenzulernen. Zum Beispiel Delicious (ein Social Bookmark Service), wobei relevante Verlinkungen zur Thematik relevant sind. Durch Tagging (also mit Schlagworten versehen) können dadurch interessierte User für sie relevante Informationen recherchieren. Der Sinn dahinter ist das Teilen von Web-Adressen (URL´s), und damit Leseempehlungen für andere zu geben, bzw. für sich selbst wichtige Web-Adressen in kommentierender Form zu sammeln. Delicious (ehemals „del.icio.us“) ist eine Webanwendung für Social Bookmarking. Der Dienst ermöglicht es Benutzern, persönliche Lesezeichen anzulegen und mit Schlagwörtern oder Tags zu versehen. Die persönliche Sammlung ist im Allgemeinen öffentlich sichtbar. Jedoch kann man einzelne Lesezeichen auch als privat kennzeichnen und so von der Veröffentlichung ausschließen. Der öffentliche Charakter des Dienstes Delicious lässt sich beispielsweise für ein Linkblog nutzen: Der Einzelne sieht, welche anderen Nutzer seine Lesezeichen in ihre Sammlung aufgenommen und mit welchen Tags gekennzeichnet haben. Im Weiteren könnte man auch ein Best-Practice Webinar erstellen und dies via Adobe Reader präsentieren. Skype-Meetings über Kontinente abzuhalten und somit sichtbaren kommunikativen Kontakt zu seinem Team zu halten, wäre ebenfalls ein Tool welches Organisationen für sich nutzen sollten. Wo Menschen zusammenarbeiten, Mitarbeiter Erfahrungen machen und Wissen geteilt wird, wird immer auch – bewusst oder unbewusst – gelernt.
Die Herausforderung für eine Organisation besteht darin, das Lernen selbst als Prozess zu begreifen und zu lenken, und von unten also von der kleinsten Einheit, dem Mitarbeiter oder auch dem Team bis in die höheren Ebenen hineinzutragen. Die Voraussetzung für das eigene wie auch für das gemeinsame Lernen ist natürlich das Lernenwollen, ohne dem geht es wohl nicht! Ob eine Veränderung in Unternehmen gelingt oder ob das Unternehmen gar eine lernende Organisation wird, hängt von vielen Faktoren ab. Es sind so viele Faktoren, dass man von einer sehr komplexen Herausforderung sprechen kann. Wenn man Veränderung zudem als einen Prozess versteht, in den die betroffenen Menschen einbezogen werden und neue gemeinsam getragene, gesunde Zustände erreicht werden sollen, wird es noch komplexer. Wegen der sich ständig verändernden Wettbewerbsbedingungen müssen sich die Unternehmen immer wieder neuen Aspekten ihrer Umgebung stellen. Für eine Organisation ist es wichtig, dass sie die Veränderungsmöglichkeiten frühzeitig erkennt und danach proaktiv agiert. Diese Änderung innerhalb der Organisation vollzieht sich durch das Lernen. Als Voraussetzung für eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ist das Lernen zu einem entscheidenden Faktor der Wettbewerbsfähigkeit in den Organisationen geworden. Die Erfolgsfaktoren sind somit die permanente Lernfähigkeit der Organisation und die damit einhergehende kontinuierliche Überprüfung und Erneuerung des Wissenspotentials der Organisation. Als Lösung wird hier das Konzept der Lernenden Organisationen angeboten (z.B. Nonaka / Takeuchi 1997). Für die Mitarbeiter bedeuten die sich ständig verändernden Anforderungen im Berufsleben die Notwendigkeit der Bereitschaft zu permanenter Fortbildung. „Zielsetzung in lernenden Organisationsstrukturen ist es, das vorhandene Kreativitätspotential durch eine darauf ausgerichtete, organisatorische Gesamtkonzeption für den Wertschöpfungsprozess nutzbar zu machen und auf diese Weise Innovationspotentiale im Unternehmen zu erschließen“. Führungskräfte sind für das Lernen verantwortlich. Sie entwickeln mit den Mitarbeitern Visionen, hinterfragen gewohnte Denk- und Handlungsabläufe und fördern systemische Denkmuster. Sie fördern das Lernpotential der Organisationsmitglieder und belohnen somit kreative, spannende und neue Denk- und Handlungsvarianten. Die persönliche Entwicklung der Organisationsmitarbeiter ist also ein Hauptfaktor in einer lernenden Organisation. Ein Lernen ohne Entwicklung gibt es genauso wenig wie eine Entwicklung ohne Lernen. Eine gezielte externe Begleitung in Form von Coaching, Supervision, Teamentwicklung, on the job Seminar/Training und eine interne Begleitung bzw. Change Agents sind Mittel die eingeleitete Veränderungsprozesse auf der strukturellen und persönlichen Ebene stabilisieren. Ihre Doreen Ullrich |
AutorDOREEN ANETTE ULLRICH, MA FOUNDER & CEO at NDBC CO., LTD. ; NDBC (SHANGHAI) CO., LTD.; MYWAY GMBH; MOON HOUSE PUBLISHING & MMBC-ACADEMY AUSTRIA Archiv
July 2018
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